Ggthjy

Das Gap-Modell [gæp] ( engl. „Lücke“) ist ein Verfahren der betriebswirtschaftlichen Qualitätssicherung und Grundlage des Servqual-Verfahrens. Es dient als „Lückenfüller“ des Dienstleistungsmanagements und zeigt anhand von fünf strategischen Qualitätslücken (Gaps) mögliche Ursachen, die zu einer Abweichung von kundenseitig erwarteter und tatsächlicher Dienstleistungsqualität führen. Es gibt an welche Lücken gefüllt werden müssen, um eine kundengerechte Dienstleistungsqualität zu erzeugen.

Geschichte |

Dieses Idealmodell wurde 1985 von den Amerikanern Valarie Zeithaml, Leonard L. Berry und A. „Parsu“ Parasuraman^[1] (Vgl. V.A. Zeithamel, A. Parasuraman, L.L. Berry: Qualitätsservice. Was Ihre Kunden erwarten – was Sie leisten müssen, Frankfurt/Main 1992) entwickelt. Sie sammelten kundenseitige Bewertung über die Qualität der Dienstleistungen. Diese Bewertung fand in Banken, Kreditkartenunternehmen, Wertpapiermaklerfirmen und Reparaturserviceanbietern statt und bewies, dass es fünf Diskrepanzen (Gaps oder Lücken) zwischen den Erwartungen der Kunden und des Dienstleistungsanbieters hinsichtlich Qualitätsbeurteilung und -wahrnehmung gibt. Somit wurde das Verhalten der am Dienstleistungsprozess beteiligten Personen in ihrem Modell (Gap-Modell) illustriert, um mögliche Lücken zu schließen und damit Unzufriedenheit zu beseitigen.

Schritte des Gap-Modells |

Das Gap-Modell weist folgende fünf Diskrepanzen auf (vgl. Abbildung 98; Parasuraman et al. 1985; Gap-Modell der Dienstleistungsqualität)

Gap 1: Wahrnehmungslücke |

Gap 1 beschreibt die Diskrepanz zwischen den Erwartungen des Kunden und der Kundenerwartung in der Wahrnehmung des Managements.^[2]

Im Wesentlichen lassen sich die Erwartungen der Kunden gegenüber dem Anbieter durch 4 Einflussfaktoren beeinflussen:

1. Durch ihre Individuellen Bedürfnisse


2. Durch ihre Erfahrungen


3. Mund-zu-Mund Propaganda


4. Externe Unternehmenskommunikation

Mögliche Ursachen dieser Lücke resultieren aus:

1. Berücksichtigung der Marktforschung, wenn diese mangelhaft ist oder fehlt und nicht auf Kundenzufriedenheit fokussiert ist.


2. Aufwärtskommunikation im Unternehmen, bei mangelhafter Kommunikation zwischen Management und Kunden.


3. Hierarchiestufen, wenn Kommunikationswege durch Hierarchien verschüttet sind, da sie Barrieren zwischen den Sendern und Empfängern von Mitteilungen darstellen.

Besitzt das Management nicht genaue Kenntnis darüber was Kunden erwarten und welche Faktoren diese prägen, entsteht oder erweitert sich Gap 5.

Das Management, das die Kundenerwartungen nicht kennt oder falsch einschätzt steht daher im Mittelpunkt.

Gap 2: Entwicklungslücke |

Gap 2 beschreibt die Diskrepanz zwischen der Kundenerwartung in der Wahrnehmung des Managements und der Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in entsprechenden Spezifikationen der Dienstleistungsqualität.^[2] Durch folgende Faktoren lassen sich Umsetzungsdefizite im Modell identifizieren:

1. Verpflichtung des Managements gegenüber dem Prinzip der Dienstleistungsqualität.


2. Zielformulierung, um Qualitätsziele für Dienstleistungen zu bestimmen.


3. Standardisierung von Aufgaben, um Standards der Dienstleistungsqualität zu definieren, müssen zu erfüllende Aufgaben zu einem gewissen Grad standardisiert bzw. routinemäßig durchgeführt werden.


4. Wahrnehmung der Durchführbarkeit zu Bedeutung, abhängig in welchem Maße Manager die Erfüllung von Kundenerwartungen als durchführbar erachten.

Mögliche Ursachen liegen in einer geringen Kundenorientierung und können dem Management zugeordnet werden. Ein weiterer Grund ist die unangemessene Gestaltung des Dienstleistungsumfeldes, d. h. die vorwiegende Orientierung am Produktionsprozess.

Gap 3: Leistungslücke |

Die Leistungslücke beschreibt die Diskrepanz zwischen der Umsetzung der wahrgenommenen Kundenerwartungen in entsprechenden Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlichen Dienstleistungserbringung.^[3] Ihr Umfang ist von mehreren Faktoren abhängig. Zunächst ist hier die Fähigkeit der Angestellten gefragt, man trifft sie in Dienstleistungsunternehmen an der Schnittstelle zum Kunden. Diese Mitarbeiter verfügen über die geringste Ausbildung. Größtenteils wird mit Studenten und Aushilfskräften gearbeitet. Auf dieser Ebene ist auch die Fluktuation am höchsten. Die Kunden lernen vor allem diese Mitarbeiter des Unternehmens kennen und machen sich darüber ein Bild vom Unternehmen.

Auch entscheidend ist die Arbeit des Personals durch eine angemessene und zuverlässige Technologie unterstützt wird, da die Leistungsfähigkeit dadurch erhöht werden kann.

Ebenso müssen Angestellte selbständig Entscheidungen treffen können. Sie müssen Fähigkeiten und Instrumente besitzen, um in Situationen wie Stress oder im Umgang mit problematischen Kunden ihre Lage kontrollieren zu können. Das Fehlen derartiger Befugnisse vergrößert tendenziell die Lücke zwischen Leistungsspezifikation und tatsächlicher Erbringung. Ursachen für diese Lücke können unzureichend qualifizierte Mitarbeiter sein oder aber auch unmotivierte Mitarbeiter, denen eine generelle Identifikation mit dem Unternehmen und seinen Zielen fehlt.

Als Ursachen für Gap 3 kommen in Frage:

1. Teamwork


2. Mitarbeiter-Arbeitsplatz- Entsprechung


3. Technologie-Arbeitsplatz-Entsprechung


4. Wahrgenommene Kontrolle


5. Beaufsichtigende Kontrollsysteme


6. Rollenkonflikt


7. Unklares Rollenverständnis

Gap 4: Kommunikationslücke |

Gap 4 beschreibt die Diskrepanz zwischen der Dienstleistungserbringung und der auf den Kunden gerichteten Kommunikation. Hier fehlt die Übereinstimmung der vermittelten Informationen über die Dienstleistung mit der tatsächlich erhaltenen Leistung.^[4] So kann es zu Enttäuschungen und Unzufriedenheit kommen, wenn die Kundenversprechungen nicht eingehalten werden können. Die Ursache für Gap 4 liegt meistens an einer fehlenden konsistenten und integrierten Marketingkommunikation.

Als Ursachen für Gap 4 kommen in Frage:

• Horizontale Kommunikation


• Neigung zu übertriebene Versprechungen

Gap 5: Kundenlücke |

Die Diskrepanz zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Dienstleistung ist der eigentliche Ausgangspunkt des Modells, in welche Gap 1–4 münden. Wie in Gap 1, fließen auch in die Bildung von Gap 5 die vier Schlüsselfaktoren (Mund-zu-Mund Propaganda, Individuelle Bedürfnisse, Erfahrungen, externe Kommunikation) ein, die durch die fünf strategischen Qualitätslücken empfunden werden.^[4] Diese Lücke gibt also an, wie hoch der Grad der Erfüllung der Kundenerwartung (Dienstleistungsqualität) ist. Damit hängt Gap 5 von den Größen der übrigen Gaps ab. Durch die indirekte Minimierung der übrigen Gaps kann auch Gap 5 verringert werden. Ist diese Lücke zu groß, droht die Abwanderung des Kunden. Die Messung von Gap 5, z. B. durch den Servqual-Ansatz oder den Critical-Incident-Ansatz ist entscheidend.

Resultat: Der Kunde erhält eine andere Dienstleistungsqualität, als er sie nach seiner Wahrnehmung bekommen sollte und es gilt: je größer die Lücken, desto unzufriedener die Kunden und umso schwieriger die Bindung an das Unternehmen. Um einen Erfolg zu generieren, muss eine regelmäßige Prüfung der Qualität durchgeführt werden.

Diese Lücke, die als Gap 5 bezeichnet wird, resultiert aus der Summe vier einzelner Gaps.   

Die Lücken im Gap-Modell werden durch verschiedene Einflussfaktoren hervorgerufen. Zeithaml et al. (1992) weisen in ihrem Artikel auf insgesamt 21 Ursachenquellen hin. Damit liefert dieses Modell konkrete Verbesserungshinweise für die Praxis.

Aufwand |

Das Gap-Modell lässt sich in Abhängigkeit von den angebotenen Dienstleistungen und deren Umfang erstellen. Ein vollständiges Gap-Modell beruht auf den Erwartungen von Kunden und wird anhand von Marktforschungen analysiert und ausführlich dokumentiert. Auf diesem Modell basieren zahlreiche Instrumente und Verfahren zur Messung von Servicequalität; unter anderem Servqual und Critical-Incident-Ansatz.

Ziel |

Der Ausgangspunkt des Gap-Modells ist das perfekte Verhalten aller Beteiligten damit eine ideale Dienstleistungsqualität erhalten bleibt: Der Kunde verfügt eine klare Vorstellung von seinem Bedarf und kommuniziert diesen auch eindeutig. Management, Qualitätssicherung und Serviceeinheiten des Unternehmens wiederum erkennen dieses Kundenbedürfnis perfekt, leiten daraus die richtigen Maßnahmen ab und setzen diese zu 100 % um.

Eine derart perfekte Kundenbeziehung ist allerdings bei maximalem Einsatz nicht erreichbar. Zwischen diesen können sich Lücken auftun, welche aus verschiedene Faktoren – wie beispielsweise Missverständnisse, Fehleinschätzungen und das Verhalten der am Dienstleistungsprozess beteiligten Personen – zu Diskrepanzen zwischen Idealmodell und Realität führen. Damit liefert dieses Modell konkrete Verbesserungshinweise für die Praxis.

Kundenbezogenen und anbieterbezogenen Lücken |

Das veranschaulichte Modell nach Parasuraman, Zeithaml und Berry stellt alle fünf Gaps und ihre Position im Dienstleistungsprozess vor: Die Position des Kunden und die des Anbieters. Es zeigt fünf mögliche Lücken, die in kunden- und anbieterbezogene Lücken unterschieden werden:

• Kundenbezogene Lücken finden in Dienstleistungsprozessen statt, also in Geschäftsprozessen, in die der Kunde einbezogen ist. Beispiele dafür sind Frontoffice-Aktivitäten wie Kundenberatung oder Buchung.


• Anbieterbezogene Lücken entstehen bei Geschäftsprozessen, in die der Kunde keinen Einblick hat, zum Beispiel Backoffice-Aktivitäten wie interne Kommunikation im Unternehmen oder Bereitstellung von Ressourcen.

Internes Dienstleistungsqualitätsmodel |

Das Gap-Modell von Parasuraman und Zeithaml kann man auch auf interne Kunden-Lieferanten-Beziehung anwenden und nicht nur in seinem grundlegenden Denkmuster auf den externen Kunden. So entwickelten Frost/Kumar (2000) das INTERVQUAL auf den internen Dienstleistungsbereich GAP 1, 3 und 5.^[5]

• Gap 1: Ist die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der internen Kunden und der Wahrnehmung der internen Dienstleister bezüglich der Erwartungen der internen Kunden.

• Gap 3: Ist die Diskrepanz zwischen der Übertragung von Vorstellungen in Dienstleistungsqualitätsspezifikationen.

• Gap 5: fokussiert sich auf die Diskrepanz zwischen der erwarteten und der wahrgenommenen Dienstleistung aus Perspektive der internen Kunden.

Literatur |

• Sabine Haller: Dienstleistungsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Instrumente. Springer, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3-658-16897-1.


• Hans Corsten, Stefan Roth: Handbuch Dienstleistungsmanagement. Verlag Franz Vahlen, München 2017, ISBN 978-3-8006-5243-3.


• Manfred Bruhn: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement, Grundlagen – Konzepte – Methoden. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg 2016, ISBN 978-3-662-50359-1.

Weblinks |

• Daten zum Thema Gap-Modell
  


• Dienstleistungsqualität

• Ansätze und Daten zum Thema Gap-Modell
  

Einzelnachweise |

1. 
   ↑ Linda Hieckmann: Gap Modell – Effektive Anwendbarkeit Fur Dienstleistungsunternehmen? GRIN Verlag, 2009, ISBN 978-3-640-45004-6 (google.de [abgerufen am 22. Dezember 2017]). 
   


2. 
   ↑ ^ab Maike Dürk: Das Gap-Modell zur Identifikation von Ursachen für Qualitätsmängel: Einsatz und Weiterentwicklungen. diplom.de, 2012, ISBN 978-3-86341-583-9 (google.de [abgerufen am 22. Dezember 2017]). 
   


3. 
   ↑ Manfred Bruhn: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden. Springer-Verlag, 2016, ISBN 978-3-662-50360-7 (google.de [abgerufen am 22. Dezember 2017]). 
   


4. 
   ↑ ^ab Madlen Boslau: Kundenzufriedenheit mit Selbstbedienungskassen im Handel: Der Erklärungsbeitrag ausgewählter verhaltenswissenschaftlicher Theorien. Springer-Verlag, 2009, ISBN 978-3-8349-1929-8 (google.de [abgerufen am 22. Dezember 2017]). 
   


5. 
   ↑ Hans Corsten, Stefan Roth: Handbuch Dienstleistungsmanagement. Vahlen, 2016, ISBN 978-3-8006-5243-3 (google.de [abgerufen am 22. Dezember 2017]).